在此背景下，企业各有“高招”，在近几年的压缩机市场需求萎缩期，部分中小型企业不但没有陷落，反而实现了弯道超车，以下几种方法不失为可取的措施之一。
对于一个品牌来说，销量再大，但如果没有几个牢固的根据地支撑，无论以前多么辉煌，都是“镜中花、水中月”，整个大厦随时都会垮掉，尤其是在整个行业处于大洗牌的前夜。中小压缩机品牌由于市场意识较差，在市场操作的过程中往往会导致“有销量，无市场”的局面，在行业竞争不太激烈的时候，还会活的比较滋润，但到行业洗牌来临之时，常常是输得一干二净，片甲不留，因为它的市场区域虽然很大，但无论在哪一个市场当中都不堪一击。
解决这个问题的关键是在几个对于自己来说条件比较好的区域内作透、作细，牢牢的控制几个地区性市场，形成自己得以立命的根据地，把自己打造成区域强势品牌。这个地区性市场不一定很大，但一定要很深、很扎实，有时一两个地级市都可以，当然，多多益善。做到这一点，中小压缩机品牌“进可攻，退可守”，最起码在洗牌的过程中会活得更长，甚至在洗牌过程中还会慢慢做大。
谈到占领地区市场，德曼与移山一东南一西北，就是两个不得不提的典型企业。德曼早在螺杆机市场繁荣之时，就已牢牢掌握了驻地市场--慈溪，并辐射宁波及华南市场，在整个中国压缩机市场上也拥有不小的影响力与知名度，当然，这与它早早定位变频压缩机这一独特取向不无关系。移山压缩机公司地处西北，扎根多年，因西北市场的区位因素，工业不甚发达，亦无更大型和知名的压缩机厂家，因此，即便很多国内外大中型品牌都进军西北，但移山仍然在工程、矿山、交通建设等领域有很高份额。尤其是在近两年市场形势转变过程，移山抓住时机，深耕市场，依托新疆口岸和经销商，开发中亚市场，取得了不错的业绩。
对于大品牌来说，他们由于历史原因，一般市场区域比较大，区域细化也必须考虑渠道稳定过渡的问题，变革过程中的渠道阻力也非常大。但对于中小压缩机品牌来说，由于一些市场区域处于新开发状态，根本不存在历史因素，在渠道设置方面，完全可以一步到位，抢在强势品牌前面直接实现渠道扁平化终端细致化，在一些重要市场上，将终端牢牢掌握在自己手中，这样除了自己能够生存下来以外，还可以反制那些强势品牌，成为名副其实的“地头蛇”。如果真地做到这一步，在行业洗牌过程中即使真的被洗掉，也能获得丰厚的收购费。
多层级的经销渠道，对于大品牌来说相对适合，尽管最终价会较高，影响用户选择，但是多层级的分担了铺货压力，简化管理，借助品牌的溢价，仍然可以有不错的收获。而中小品牌过多的分销层级会极大的减弱产品的竞争力，同时远离终端市场，品牌命脉被各地区大经销商把控，对市场无话语权。反之，扁平的渠道，使产品直接面向终端用户，利润不用被多次分配，价格自然也就没有那么高，适合中小型品牌的定位与运作方式。
压缩机行业洗牌的结果是压缩机品牌会大大减少，但其生产厂家的数目的减少幅度远远小于品牌减少幅度。在整个行业洗牌的情况下，一些生产技术条件比较好的中小厂家可以考虑作为强势品牌的一个生产基地来实现自己的生存。在欧美国家的一些行业的发展过程中，洗牌过程是行业发展的必然，但很多厂子还是在被以收购的方式得以存续，行业洗牌往往洗掉的是品牌，而生产实体的厂子却存留了不少。当然，这种并购最好是在对中小压缩机企业比较公平的条件下进行。可能不少企业，尤其是老板，在被收购之时都有怀旧之情，希望能保持原有独立的品牌，但这也要看自己的本钱是否足够雄厚。
目前在国内已经进行了一些收购兼并，不管是阿特拉斯·科普柯，还是开山，基本都保持了原有的品牌。之后的收购却并不一定都遵循此规则，一者，前述收购，尤其是阿特拉斯·科普柯当年的收购意图很大一部分是为了用国内中小品牌圈住中低端市场，如果整合了品牌，也就失去了收购的意义，毕竟它自己并不缺乏生产能力与经销商布局能力。而开山的部分收购，更多的是为了实现技术与产品能力齐全，因为可以直观看到的是，开山这些年一直在朝着全面推进、多点开花的规划前进，意图做一个气体能源方案供应商，只要与气体能源沾边的业务都想做，且如正力精工本身就拥有不小的品牌影响力。
而更多的中小型压缩机企业，并不一定就有被上述两家企业收购的那么有影响力，需要做的就是，做强自己的长处，不管是生产还是营销渠道建设，抑或是其他方面。比如开山布局全国，但西北与东北的生产覆盖还不全面，毕竟从浙江把产品发往新疆或者黑龙江要不短的时间，以及不菲的运输成本。某些有打算的企业，就可以提前做功课。
在行业洗牌过程中，一些实力比较强大的品牌由于产能限制或者出于成本考虑，往往会选择生产那些要求相对较高的产品，但低端产品的市场他们也往往不想放弃，为了解决这种矛盾，他们会选择一些条件较好的企业作代工，这样就为中小压缩机生产企业提供了生存的机会。只要把握住了这样一些机会，中小压缩机企业的独立生产实体的地位也会在大洗牌的过程中得以延续。当然，做代工是以牺牲自己品牌为代价的，但对于中小压缩机生产企业来说，在保不住品牌的前提下保住企业也是非常不错的选择。
事实上，做代工的不一定是弱企业，而找来做代工的也不一定是强企。有些企业自身在市场上就拥有比较好的影响力，生产技术与设备水准高，但是随着近两年的市场需求增速下降，原本规划有余量或者够用的产能有了剩余。而与此同时，有些原本自身品牌一般，年销量不大的企业，在市场高速增长期，以自身不强的生产能力和低端品质还能保持盈利。但随着形势转变，利润变薄，市场更加注重产品品质、性能、质量的竞争，这些企业旧有的生产线失去了竞争力，面临淘汰，可又无能力升级改造。此时，找代工，不仅提升了产品的质量、扩展了新型产品，还能降低成本，专心去做品牌与销售。
只是此举，也有一定风险，最重要的一点就是，失去了产品这条主根，而产品又是制造业的核心竞争力之一。唯有开发出适合的运营模式，才能避免因代工生产企业迭代而为自己可能带来的动荡。
现在一些地方的经销商，在代理了多少年压缩机产品以后，得出了一个非常深刻的体验：代理别人的品牌最终的结果往往是“为他人做嫁衣裳”，到头来，被一些不讲诚信的厂家耍了又耍，最后痛定思痛，决定发展自己的品牌。
由于此类经销商一般都具有非常好的网络，产品方面不成问题，所以给他们做代工是中小压缩机生产厂家得以生存和发展的比较理想的选择。在条件成熟的时候，双方还可以通过换股的形式达成稳定的战略联盟。有着牢固的厂商合作关系，大家在压缩机行业的洗牌战争中都似很难被洗掉的。
今年，一些强势压缩机品牌都纷纷强调厂商合作的重要性，强调供应链协同作战，都不是偶然的，而是放在中国压缩机行业大洗牌的前景下的战略选择。作为中小压缩机生产企业来说，厂商合作应该更深入一步，通过代工或相互换股牢牢结合在一起。